Rue Mustel, Le journal d'un technicien de la DSEM, Numéro 2.

« Un cadre incompétent peut retarder les projets de plusieurs mois, un cadre compétent peut carrément les oublier. »

« Tout protégé de la Direction plongé dans une entreprise subit une poussée de bas en haut au moins égale au volume d’incompétence déplacé. »

(Bruno Masure)

Compétence et incompétence.

Le mot le plus couramment employé dans les entreprises n'est pas flexibilité, qui est une abomination, surtout dans la bouche du grand patronat, mais compétence. Ce mot magique, si on écoute bien ce que disent les cadres, ces perroquet qui ne font que répéter les ordres qui viennent d'en-haut, est le remède à tous les maux : c'est grâce à elle que le monde sera sauvé. Mais, car il y a toujours un mais, la compétence est comme le grand capital : il faut sans cesse la développer, l'augmenter, la faire fructifier, l'accommoder, la triturer, la pétrir. On fait miroiter au salarié, quelle que soit sa nature, des perspectives de carrière qui ne viennent en fait jamais, on lui promet monts et merveilles dont il ne voit jamais le début et, surtout, on lui bourre le crane avec des sornettes toutes plus incroyables les unes que les autres. Il faut se rendre à l'évidence, ce n'est pas la compétence qui guide les entreprises mais la jalousie, l'envie, une compétition factice et surtout : l'incompétence.

Qu'est-ce que la compétence ?

« La compétence est une qualification professionnelle.

Elle se décline en savoirs (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements relationnels) ainsi qu’en des aptitudes physiques.

Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui sont attendues. Elle se distingue en cela du potentiel qui serait une "compétence en devenir". »

La compétence est donc un ensemble de critères définis et quantifiables qui permettent à un individu d'exercer correcte-ment ou non une liste de taches pour lesquelles l'entreprise le rémunère. La compétence peut également permettre à tout salarié de gravir les échelons de la hiérarchie. Mais pour contrecarrer les effets de la compétence, le cadre a inventé la mesquinerie.

Qu'est-ce que l'incompétence ?

L'incompétence est généralement définie comme un manque de compétence. Les deux mots seraient donc contraires, ce qui serait trop facile.

Il est amusant de constater que l'incompétence touche les couches supérieures de la hiérarchie qui commence par ce qu'on appelle le N+1. Le salarié N ne saura pas faire, n'aura pas les connaissances ou le savoir requis. Il faudra donc lui faire acquérir les compétences qui lui manquent. A partir du N+1, les choses se gâtent : là , le salarié ne sait pas faire les choses ou il les fait mal mais il les fait quand même. Cette situation est d'autant plus cocasse qu'un facteur supplémentaire vient fausser la donne : le grade. Et là, tout se mélange irrémédiablement. On ne juge plus l'aptitude d'un individu à occuper un poste, on lui confère un grade souvent insignifiant pour justifier sa nomination.

Le principe de Peter.

Son énoncé est le suivant : « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence », avec pour corollaire que « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité. »

On comprend donc que, parvenu à ce niveau, l'incompétence entrave l'exercice de la compétence. Tous ceux qui ont, au moins une fois, travaillé de manière dépendante, se retrouverons dans l'étude de ce principe soit comme travailleur subissant l'incompétence, soit comme incompétent (ça, c'est plus dur à admettre), voire les deux !

Si le management était confié à des hommes qui en avaient vraiment les capacités, les cafouillages seraient moins nombreux et les actions plus cohérentes. Malheureusement, les managers sont recrutés pour obtenir des résultats et dans les hautes sphères, on se fiche pas mal des méthodes employées pour y parvenir.

Le principe de Dilbert.

Son énoncé va plus loin que celui de Peter : « Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers. »

Si le principe de Peter garantissait qu'un dirigeant incompétent serait compétent s'il occupait le poste d'un de ses subordonnés, dans une entreprise dilbertienne au contraire, les dirigeants sont ceux qui étaient les plus nuls aux postes subordonnés.

En particulier, ils ne comprennent rien à la technologie et manquent de sens commun dans les cas les plus graves.

Réciproquement, les employés les plus compétents ne sont en aucun cas promus, car irremplaçables à leurs postes actuels, dans une logique contraire à celle du principe de Peter.

La compétence, décryptage.

La compétence est un « savoir agir » avec pertinence dans un contexte donné en choisissant et mobilisant un ensemble de ressources : connaissances, savoir-faire, qualités. Autre-ment dit, un ensemble de ressources cognitives (ou de combinaisons de savoirs, savoir-faire, schèmes d’actions…) mobilisées pour faire face à une famille de situation-problèmes (réaliser des tâches complexes, résoudre des problèmes, réaliser un projet). La compétence est aussi la capacité à s’adapter d’une manière nouvelle et non stéréotypée à des situations inédites.

Compétence est un mot qui change de sens selon qu'il est masculin ou pluriel. Le masculin lui confère une note presque juridique, comme une sorte d'habilitation, le pluriel sous-entend la possession de connaissances spécifiques. On dira par exemple : « je n'ai pas la compétence requise pour diriger ce service » et « le technicien a besoin de compétences spécifiques pour exercer son métier ». Les choses se compliquent selon le niveau occupé dans la hiérarchie de celui qui utilise ce mot. Dans ce cas, il peut absorber tout un tas de notions annexes et pas toujours logiques. D'ailleurs, pour s'y retrouver, les hiérarques haut placés diffusent régulièrement des dictionnaires des compétences qui peuvent être techniques, managériales ou comportementales. On notera au passage que les compétences d'un salarié sont jugées, lors de l'entretien d'évaluation annuel, par un supérieur hiérarchique qui n'en connaît au mieux que des bribes. Les compétences du salarié se transformeront en un baromètre qui servira à l'évaluateur à promouvoir ou écraser son interlocuteur selon son humeur, son bon plaisir ou le mépris qu'il éprouve à ce moment-là.

L'aptitude.

Aptitude : disposition organique et fonctionnelle d'un animal d'élevage qui le rend plus propre à tel emploi, à telle nature de services ou de produit qu'à telle autre.

Toutes les personnes qui ont une fonction hiérarchique ont la fâcheuse manie de considérer les salariés qui opèrent sur le terrain comme du bétail. Pour désigner les personnes qui font tourner les entreprises, on ne parle pas du personnel mais de ressources humaines. Les salariés ne sont plus que des tas informes, anonymes, connus des services de paie grâce à leur identifiant. Faire des économies passe d'ailleurs par une réduction de la masse salariale, c'est tout dire.

Entre des mains méprisantes, l'aptitude, qui est une disposition naturelle, acquise ou fonctionnelle, une qualification, une appréciation, peut se transformer en couperet. N'est-ce pas, par exemple, la médecine du travail qui décide qui est apte ou non ?

La capacité.

Si les dictionnaires expliquent en premier lieu que la capacité est l'aptitude d'un objet quelconque à contenir une quantité, un volume de matière ou d'énergie pouvant y être stocké, ce n'est pas innocent. On parlera de la capacité d'une citerne, d'un tonneau, d'une bouteille mais également, au sens figuré cette fois, d'un esprit ou d'un caractère : une aptitude à con-tenir ou recevoir.

Au sens propre, le mot capacité désigne le fait d'être capable, d'avoir l'aptitude pour réaliser une tâche particulière dans un certain domaine. Exemple : il a une grande capacité de travail (ou de nuisance).

Dans un registre plus concret, la capacité désigne une quantité théorique maximum de matière, d'information ou autre contenu qu'une entité peut contenir.

La capacité représente des possibilités de réussite dans l'exercice d'une profession.

La connaissance.

Action, fait de comprendre, de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques de quelque chose. Opération par laquelle l'esprit humain procède à l'analyse d'un objet, d'une réalité et en définit la nature. Ensemble des domaines où s'exerce l'activité d'apprendre.

La compétence désigne la capacité d’un individu à réaliser de façon satisfaisante une tâche déterminée. Dans le cadre professionnel, la compétence est considérée comme un ensemble d’aptitudes et de talents, de traits de personnalités et de connaissances acquises pour mener à bien les tâches assignées à un individu. Dans cette perspective, la connaissance est un sous-élément de la compétence, au même titre que les attitudes et les aptitudes. Les attitudes désignent les comportements que l’individu adopte en fonction des circonstances tandis que les aptitudes indiquent les talents ou encore les dispositions naturelles d’un individu. L’ensemble de ces éléments détermine la compétence ou l’incompétence d’une personne dans une activité ou une tâche spécifique.

Savoir et savoir-faire.

Le savoir est une donnée, un concept, une procédure ou une méthode qui existe à un temps donné et qui est généralement codifié dans des ouvrages de référence. Le savoir ne peut pas se confondre avec un ensemble de connaissances.

L’acquisition d’un savoir suppose un processus continu d’assimilation et d’organisation de connaissances par le sujet concerné. Ce qui s’oppose à une simple accumulation.

Le savoir-faire est la pratique aisée d'un art, d'une discipline, d'une profession, d'une activité suivie, une habileté manu-elle et/ou intellectuelle acquise par l'expérience, par l'apprentissage, dans un domaine déterminé. C'est également la qualité d'une personne qui manifeste de l'habileté à réussir ce qu'elle entreprend, dans divers domaines, surtout pratiques: affaires, relations, vie sociale.

L'expérience.

Expérience : fait de faire quelque chose ou de vivre un événement considéré du point de vue de son aspect formateur.

Pour acquérir des compétences, il faut plusieurs éléments : des connaissances, une capacité à apprendre, à se remettre en question, de l'expérience.

Acquérir de l’expérience, c’est accepter que le vécu soit un vrai principe de connaissance, même si dans nombre de cas nous pensons et agissons en fonctions de principes que nous n’avons pas nous-mêmes vécus. Nous pouvons en effet prendre nos décisions en fonction d’a-priori plus ou moins élaborés, ou en prenant pour acquises des assertions qui nous viennent des autres ; mais encore est-ce par induction que nous validons, ces assertions, nous appuyant sur la notion de confiance ou d'autorité.

Les compétences comportementales.

Les 3 déterminants de la conduite : les aptitudes, elles dé-terminent ce que la personne peut faire ; les motivations, elles déterminent ce que la personne veut faire ; la personnalité, elle détermine la manière dont la personne se comporte dans des situations données.

Mystérieusement, il n'est pas question du comportement de la personne avec les autres, que ce soit avec ses collègues, les clients potentiels ou la hiérarchie. Un technicien peut être un génie de l'informatique, un prodige dans la résolution des dé-rangements et un expert dans les domaines de pointe, sa sou-mission aux ordres de sa hiérarchie, même les plus crétins, a un poids bien plus important. Il est des carrières qui peuvent ne jamais évoluer voire régresser. Donner des conseils utiles à des cadres qui en ont parfois un besoin impérieux n'est pas une bonne idée même si ça peut faire évoluer l'entreprise.

Compétences techniques.

On définit les compétences techniques comme des compétences concrètes, qui s’enseignent et sont nécessaires pour obtenir et conserver un emploi sur le marché du travail.

Que demande-t-on à un technicien de la DSEM ? Qu'il sache réparer les matériels des établissements postaux qui sont dans son périmètre. Le détail des compétences requises figure dans la fiche de poste. Or, nous sommes en France, le pays qui a fait la révolution pour se libérer des vieilles coutumes féodales et les choses ne sont pas simples. Il n'y a donc pas une seule fiche de poste, il y en a une par catégorie et par grade. Pour semer la zizanie dans une équipe, ou pour diviser pour mieux régner, c'est pareil, vous prenez deux techniciens qui font réellement le même travail, vous leur attribuez des grades sensiblement différents (un II,2 et un II,3) vous obtenez une atmosphère typique DSEM.

Compétences managériales.

« Une entreprise dans laquelle il n'y a pas d'ordre est incapable de survivre mais une entreprise sans désordre est incapable d'évoluer. »

A partir du moment où un manager doit faire face à des êtres humains avant de s'occuper des tâches à accomplir, il faut qu'il ait une solide expérience, un capital sympathie (la tyran-nie ne fonctionne qu'un temps fort réduit), de la rigueur et un sens aigu de l'organisation. Il n'y a que peu de place pour l'amateurisme ou l'approximatif. Malheureusement, tous les managers ne répondent pas aux critères les plus essentiels et de graves erreurs sont commises.

« Sept choses distinguent le sage du niais : le sage ne prend pas la parole en présence d’un homme qui le surpasse en science ; il n’interrompt jamais celui qui parle ; il ne répond pas avec précipitation ; il interroge avec méthode et répond avec justesse ; il discute les questions en suivant l’ordre dans lequel elles lui ont été adressées ; quand il ne comprend pas une chose, il l’avoue franchement et, surtout, il rend hommage à la vérité. Le niais fait le contraire de tout cela. »

La hiérarchie.

« La hiérarchie est un concept que des imbéciles ont inventé pour écraser de leur ignorance et de leur mépris ceux qui savent. »

On peut considérer que la société a séparé l'humanité en deux camps : d'un côté, on trouvera les maîtres, les décideurs, les patrons, les puissants ; de l'autre, les esclaves, les collaborateurs, les ouvriers et autres salariés, les pauvres. Tout ce beau monde est réparti dans une pyramide à degrés : plus on grimpe les échelons plus le pouvoir est grand. C'est du moins ce que pensent tous ceux qui peuples l'espace intermédiaire.

Normalement, la communication va dans les deux sens : les ordres viennent d'en-haut et les problèmes remontent. C'est ce qu'on appelle un dialogue, sauf que c'est un dialogue de sourds. Pour figer la structure de façon définitive, la voie hiérarchique doit passer par des grades qui sont des obstacles in-franchissable eu dialogue social.

Grades et compétences.

« La grande trouvaille de l'armée, c'est qu'elle est la seule à avoir compris que la compétence ne se lit pas sur le visage. Elle a donc inventé les grades. »

Nombreux sont les chefaillons de Prisunic qui pensent que parce qu'ils ont un grade, ils sont supérieurs à ceux qu'ils en-cadrent. Tout le monde connaît les dix commandements du chef qui commencent par « le chef a toujours raison ». Il n'y a que les chefs pour les prendre au sérieux. On ne devrait pas parler de grade mais de distinction puisque le manager est l'animateur d'une équipe dont il fait lui-même partie. Dans l'idéal, le chef d'équipe devrait être élu : un chef n'est chef que s'il est reconnu comme tel.

Les chefs ont aussi la fâcheuse manie de mesurer la compétence de leurs collaborateurs en fonction de leur grade. Ils se trompent lourdement mais c'est le seul argument qui leur permettent de croire qu'ils ont un quelconque pouvoir.

Polyvalence et multi-compétence ou comment diluer le savoir-faire dans un océan de chiffres absurdes.

Depuis plusieurs années, les managers de la DSEM n'ont plus qu'un seul mot d'ordre pour combler les défaillances du métier technique postal : la polyvalence. Ce mot n'est plus seulement un recours, une possibilité ou une pratique transitoire, c'est littéralement (et littérairement) devenu la panacée universelle, la solution magique et ultime à tous les problèmes qu'on ne souhaite pas résoudre logiquement (par la pro-motion, le recrutement de nouveaux techniciens etc...)

Les cadres de la DSEM, comme c'est souvent le cas malheureusement, se sont emparés d'un concept à la mode quelque part ailleurs pour en appliquer des principes qui n'ont que fort peu de rapport avec l'idée originale. Alors que la polyvalence consiste en une qualification poussée dans deux voire trois domaines des ouvriers d'une équipe, la DSEM a compris les choses de travers : les techniciens doivent pouvoir intervenir sur toute sorte de dérangement. Il leur est donc demandé de faire du bricolage, du rafistolage plutôt que de la maintenance. Un hiérarque reprochait, il y a quelques années, aux techniciens de faire de la maintenance de luxe, les techniciens, à leur tour, peuvent leur reprocher de faire une maintenance au rabais.

« Un chef, c'est un type qui a une mentalité d'employé mais qui ne veut pas le rester. »

(Michel Colucci, dit Coluche)

Incompétence, décryptage.

Contrairement à ce qu'on pourrait croire, l'incompétence n'est pas seulement le contraire de compétence. L'incompétence est un état d'esprit, une disposition mentale pour le désordre, le bâclé, le superficiel et les ratages. L'incompétence est la maladresse devenue palpable, la manifestation concrète de l'étourderie, une absence totale de savoir-faire. L'incompétence n'admet pas la demie mesure. Un individu peut avoir des compétences en informatique, en physique mais pas en grammaire, s'il est incompétent, c'est en totalité. L'incompétence ne s'emploie qu'au singulier mais ses conséquences sont plurielles

Comment reconnaître l'incompétence ?

L'incompétent peut déléguer à l'excès ou tout garder sous sa coupe. Dans les deux cas, c'est une véritable calamité. Il brasse de l'air, fait du bruit, occupe l'espace. Il est toujours occupé. On ne peut pas lui parler et il ne répond pas. Il marche vite et a toujours l'air préoccupé. Il attribue ses erreurs aux autres. L'erreur n'est humaine que dans la mesure où on peut la transférer à autrui. Même dans la débâcle, l'incompétent prétend qu'il avait tout prévu. Les preuves sont quelque part sur son bureau. Agréable et servile avec ses supérieurs, il aime humilier ses subordonnés, surtout ceux qui l'ont démasqué. Il passe son temps à rappeler qu'il est le N+1 et que ses subordonnés sont sous ses ordres. Quand il rate une mission, il prétend ne pas savoir. Il ne communique que par Post-it, e-mails et notes de service remplies de fautes d'orthographe. Il évite les face à face. Il s'efforce toujours d'avoir le dernier mot en réunion.

D'où vient l'incompétence ?

L'incompétent n'a pas du tout conscience de sa nullité. Il avait peut-être toutes les qualités requises pour occuper le poste mais, une fois devant le fait accompli, quand il a fallu organiser, prendre des décisions ou superviser les activités des techniciens, sa nullité a pris sa vraie dimension. Or, le système est conçu de telle façon qu'un incompétent ne reconnaîtra jamais son incompétence : les choses finissent toujours par se faire, en retard, certes, mais sans lui. Pour faire illusion, il sera toujours submergé de travail, parlera des heures au téléphone avec des gens comme lui, incompétents et confrontés à une même situation. Il jouera au casse-brique avec les cases du planning qui ne sera jamais, par voie de conséquence, à jour ou fiable.

L'incompétent est persuadé qu'il fait son travail comme il faut même si tous ceux qui en subissent les conséquences quotidiennement lui font part de leurs remarques et observations. Sa principale défense est la suivante : « C'est moi le cadre, c'est moi qui décide ! » Et bien souvent, les choses se décident sans lui et se font sans ses consignes.

Comment créer de l'incompétence ?

Un manager qui place toute sa confiance dans sa propre incompétence ne sèmera autour de lui que de l'incompétence de la manière la plus simple qui soit. Il sera exigeant mais à l'excès : il voudra boucler les projets avant qu'ils n'aient commencé en fixant des objectifs insensés. Il n'admettra pas les erreurs, les retards, les prétextes et aura sa petite crise d'autorité quand il ne pourra avoir le dessus. Il sera obsédé par les chiffres, les résultats, ses indicateurs et ne fera confiance qu'en ses propres calculs. Il choisira de confier la gestion de projets importants à des collaborateurs qui n'ont pas les connaissances requises et évincera ceux qui en ont une bonne maîtrise sous des prétextes fallacieux (grade insuffisant, vengeance personnelle). Il laissera s'installer un climat de suspicion dans son équipe, attisera les jalousies des uns, les rancœurs des autres. Il n'écoutera pas les conseils et imposera son propre point de vue.

L'évaluation des compétences.

L'évaluation des compétences de chaque salarié permet à la DRH de préparer les perspectives de carrière de ses collaborateurs. Elle a souvent lieu chaque année et s'effectue aussi bien dans les PME que dans les plus grosses entreprises.

L'évaluation des compétences n'est pas simplement le fait de faire juger ses compétences professionnelles au sein d'une entreprise, c'est aussi la reconnaissance des performances, la perspective d'une évolution de carrière. Elle aide aussi le ma-nager à déterminer le plan de formation et les rémunérations de chaque collaborateur.

L'évolution de carrière.

L'incompétence a autant d'influence dans le déroulement d'une carrière que la compétence. Pour se débarrasser d'un incapable, la meilleure solution reste la promotion (autrefois on parlait de limogeage). Contrairement à ce que beaucoup de salariés croient, la compétence n'est pas un vecteur d'évolution. Certains managers prennent un malin plaisir à faire stagner la carrière de ceux qui ont des prétentions trop affichées. Si les tâches accomplies justifient une évolution, la méthode la plus courante pour ne pas satisfaire le méritant consiste à confier lesdites tâches à quelqu'un d'autre.

Conclusion.

Pour exercer un métier, il faut des connaissances de base. Ces connaissances sont amenées à évoluer, se transformer et servir à votre déroulement de carrière (théoriquement). Normalement, rien n'est figé et selon le principe de l'évolution, les choses sont supposées s'améliorer. Pourquoi, dans ce cas, loin de progresser, certains parcours ont tendance à se retourner et à s'inverser ? Peut-on invoquer les principes de Peter, de Dilbert ou de quelqu'un d'autre pour expliquer le phénomène ? Non, le fond de l'air est bête et le monde du travail optimisé…

Au sommaire du prochain numéro.

Vous aurez la preuve que le Directeur de Territoire de Haute Normandie n'est pas un prodige de l’accordéon contrairement à ce qu'on peut trouver sur internet. On vous apportera tous les éléments qui vous feront regretter que l'accordéon ne soit effectivement pas son dada. Une souscription sera ouverte pour l'achat d'un instrument d'occasion chez le luthier du centre ville.